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é en 1940 dans le Dauphiné, Paul Rivier montre
très tôt de sérieuses aptitudes pour les études. Il
n’ira pourtant à l’école, puis au collège, que
jusqu’à ses 14 ans, le temps d’avoir le droit de travailler
dans la ferme familiale. N’étant pas très doué pour cette
activité, son père lui trouvera une place d’apprenti
maçon auprès du patron d’usine à qui il loue ses terres.
Paul sera ensuite ouvrier manœuvre, puis ouvrier méca-
nicien. À la fin de son service militaire, il cherche à s’ins-
crire au Cnam de Lyon. Mais son BEPC, quoique
brillamment obtenu, ne suffit pas. Alors il insiste jusqu’à
ce qu’on lui accorde une dérogation.
Six ans plus tard, il quitte le Conservatoire pour intégrer
Tefal comme directeur technique. Convaincu qu’il faut
prendre son autonomie par rapport à son fournisseur,
Dupont-de-Nemours, il mobilise l’entreprise pour qu’elle
développe son propre revêtement, ce qu’elle fera avec le
succès que l’on sait. Ce résultat, il le doit d’abord à une
méthode qui le caractérise : écouter ceux avec qui il tra-
vaille. «
Avec le Cnam, j’ai pu accéder à une situation où
je prenais du plaisir au travail, tout en gardant en tête
que d’autres, qui ne sont pas diplômés, ont aussi des
richesses à offrir
», précise-t-il.
Directeur général de Tefal en 1976, PDG en 1979, on lui
propose, après le rachat par Seb, la direction de Calor. Il
dirigera les deux entreprises conjointement en délégant
fortement et en mettant en place des directions décen-
tralisées. Un principe tout naturel pour qui, comme lui, a
une grande confiance dans l’intelligence des autres.
Concevant les missions du groupe comme un ensemble
de services proposés aux publics, il favorise un double
pilotage sur la compréhension des modes de vie et la
recherche d’évolutions technologiques probables. Dans
cette logique, il renforce le recours aux sociologues pour
comprendre les évolutions de la société : «
on a vu que la
famille se dispersait et qu’il fallait créer des outils qui
puissent favoriser l’être ensemble dans les moments où
on se retrouve. On a développé la notion de repas infor-
mels, qui a donné lieu à l’appareil à raclette, à la bouil-
loire en plastique. Tout ce que les études de marché nous
disaient de ne pas faire
». Parallèlement, le groupe fait
appel à des experts scientifiques, voire à des prix Nobel.
car «
même une entreprise moyenne doit faire de la
recherche et s’attaquer à des problèmes qui ne font par-
tie de son périmètre habituel
». Dès les années 90, Paul
Rivier initie ainsi la recherche sur la téléphonie mobile et
la domotique, mais il ne sera pas suivi.
Dans un parcours trop riche pour être détaillé, qui le
mènera de l’Agence nationale de la recherche et de la
technologie à l’Université de Savoie en passant par TV8
Mont-Blanc, il retient son poste de président de l’Institut
national des sciences appliquées (Insa) de Lyon obtenu,
selon lui, grâce au Cnam. «
Si je n’avais pas l’étiquette
Cnam, on m’aurait proposé autre chose qu’une école
d’ingénieur
» se souvient-il avant d’ajouter que «
faire le
Cnam c’est développer la compétence d’apprendre à
connaître son milieu d’activité. On y acquiert aussi une
crédibilité : celui qui a fait le Cnam, c’est un costaud. Il
faut être bon, il faut bosser dur et avoir envie. Ça forçait
le respect alors, et à mon sens, c’est encore plus le cas
aujourd’hui
».
MH
Quatre dates
1963
: entrée au
Cnam où il suit des
enseignements en
mathématiques,
physique et
mécanique
1969
: entrée chez
Tefal comme
dessinateur
industriel
1979
: président-
directeur général
de Tefal
1994
: Directeur
général du groupe
Seb
Portrait
Un parcours sur écoute
D’ouvrier mécanicien à directeur général du groupe Seb, c’est la «modeste » ascension sociale
de Paul Rivier. Homme de conviction, il a toujours mené tous ses projets en conservant la même
méthode : l’écoute. Cette méthode, qu’il applique aussi bien à ceux qui travaillent avec lui qu’au
public auquel il destine les innovations du groupe, est, selon lui, la marque de fabrique de ceux qui
sont passés par le Cnam.
